Publicado el 11 noviembre 2019Compliance, Comportamiento, Cultura, Ethics, Ética

El regreso de Siemens

A partir de los últimos escándalos de empresas privadas, vinculados con temas de corrupción, muchos preguntan: ¿qué queda a partir de esto? ¿Cómo una empresa puede levantarse, cual ave fénix, desde la situación en la que está? ¿Es realmente posible?

 

El mejor ejemplo para ello, a nuestro parecer, es el caso de la empresa Siemens. En noviembre de 2006, investigaciones regulatorias determinaron que sus colaboradores habían estado desviando millones de euros en contratos falsos, facturas falsas y demás documentos para pagar sobornos masivos que les permitieran ganar licitaciones. Esto los llevó a ser investigados por la Fiscalía de Munich, la Comisión del Mercado de Valores y el Ministerio de Justicia de EEUU, así como otras autoridades a nivel global.

 

Este escándalo, claramente, afectó la reputación de Siemens, así como la relación existente con sus accionistas e inversores. Pero, principalmente, llevó a Siemens a cuestionar cómo se había estado manejando la integridad de la empresa, el comportamiento de los miembros de la Alta Dirección por haber tolerado y aceptado estas prácticas, y de qué forma ese tipo de acción se había consolidado al punto de formar parte de la cultura corporativa. No ahondaremos en la cantidad de dinero que fue destinado al pago de multas en los diferentes países, investigaciones y demás que, como podrán imaginar, fue una suma importante.

 

¿Cómo llegó Siemens a esto? Una de las principales conclusiones de las investigaciones fue que la cultura corporativa había propiciado una corrupción sistemática. Se encontró que la empresa contaba con una estrategia de crecimiento tan agresiva que, posiblemente, obligó a los gerentes a considerar los sobornos como un atajo tentador para alcanzar objetivos de desempeño difíciles, una estructura compleja que permitía que las divisiones se ejecutaran efectivamente, y procesos de contabilidad deficientes.

 

Podríamos decir que, en ese momento, la empresa estaba en su punto más bajo. Sin embargo, más de 10 años después, Siemens ha sido premiada con puesto #9 en por el Global 100 Most Sustainable Corporations ranking, #21 en The 50 Most Innovative Companies, #47 por Global RepTrak 100, #49 en The World’s Most Valuable Brands, y la lista continúa. ¿Qué hicieron, entonces, para lograr ello? ¿Cómo pasaron de esa etapa, a ser elogiados por la OCDE y las autoridades estadounidenses por su respuesta ante la crisis? Mencionaremos las iniciativas más importantes.

 

Todo empezó cuando Siemens anunció una amnistía de un mes para aquellos empleados que lo contaran todo. Alrededor de 40 colaboradores, conocidos como “whistleblowers” brindaron evidencia incriminadora, que incluía incluso a directores de la organización. A partir de ello, y basados en la información obtenida:

 

  • Despidieron a la mayoría de miembros de la Alta Dirección, e incluso del Directorio, que también habían estado involucrados en estos sucesos.
  • Desarrollaron reglas estrictas de anticorrupción y para procesos vinculados con el compliance.
  • Contrataron más de 500 oficiales de cumplimiento a tiempo completo para organizar su unidad de investigación.
  • Generaron más de 900 procesos disciplinarios internos, incluyendo despidos.
  • Asignaron responsabilidad de todas las jefaturas de Siemens con respecto a compliance: todos los directivos de nuestra empresa deben no solo dar el ejemplo, sino garantizar que las decisiones y actuaciones empresariales se tomen siempre conforme a las disposiciones legales vigentes y a nuestros valores y normativas.
  • Generaron más de 900 procesos disciplinarios internos, incluyendo despidos.

 

Adicionalmente, la investigación demostró que las normativas existentes antes de la crisis no habían sido comunicadas a los colaboradores y que, por ello, no habían sido puestas en práctica. Ante ello, uno de los puntos clave para la implementación del nuevo Sistema de Compliance de la organización fue el programa de capacitación y entrenamiento sobre prácticas anticorrupción, que todos sus colaboradores a nivel internacional deben llevar de manera obligatoria. Esto con especial énfasis en áreas sensibles como legal, ventas y gestión de proyectos.

 

Por otro lado, dispusieron canales de denuncia fiables para grupos de interés internos y externos, a través de los cuales los colaboradores y otros pueden proporcionar información de forma confidencial y anónima (según la legislación de cada país), si así lo desean, sobre posibles infracciones. Es importante destacar que se evidenció como una mala práctica del pasado que, cuando se habían reportados conductas indebidas, estas no habían sido investigadas a tiempo, ni se le habían asignado los recursos necesarios. Destacamos entonces, la necesidad de no únicamente contar con el canal, sino llevar a cabo un proceso de investigación y sanción adecuado.

 

Por último, una práctica a destacar es que, de manera anual, la organización publica el “Siemens Integrity Initiative”, que rinde cuentas sobre la gestión de compliance en la organización. Esta no es una práctica común en el mercado y por ello, nuevamente, destacamos la gestión actual que tiene la empresa en materia de integridad y compliance.

 

Vemos, entonces, que sí es posible levantarse cuando uno cae. Recordemos que estas situaciones son oportunidades de revisar lo que venimos haciendo, pensar en qué hemos errado y ser realmente autocríticos para seguir adelante. Es posible resurgir de las cenizas.

 

Para Siemens, compliance no se limita únicamente al cumplimiento de la ley y de las normativas internas de la compañía cuya piedra angular es el Código de Conducta en los Negocios en Siemens. Nos proporciona la base para todas nuestras decisiones y actividades y constituye la pieza clave de la integridad en los negocios. Compliance no es un programa: es nuestra manera de hacer negocios.”

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